Economie et politique

Investisseurs intéressés par le secteur paysager

Paysagisme: un secteur qui cherche encore son équilibre.
Paysagisme: un secteur qui cherche encore son équilibre. adobestock
Flavia Giovannelli
Publié jeudi 09 avril 2026
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#Jardins et espaces verts La filière connaît une phase marquée par des regroupements de structures. Un mouvement porté par un regain d’intérêt pour ces métiers, sans pour autant effacer leur fort ancrage local.

Lorsqu’une entreprise en reprend une autre, comment réussir la «greffe» des équipes et des cultures de travail? La question s’impose alors que la branche évolue en profondeur. Derrière l’appellation générique de «paysage» se cachent en effet des réalités diverses, aux équilibres économiques distincts.

Les entreprises de paysagisme et d’entretien, orientées vers les services, bénéficient de revenus relativement prévisibles, ce qui suscite aujourd’hui l’intérêt d’investisseurs. De leur côté, les pépiniéristes et les horticulteurs, ancrés dans la production, composent avec des contraintes spécifiques: des coûts fixes parmi les plus élevés face à la concurrence étrangère et des cycles de culture longs, soumis aux aléas climatiques.

Vincent Compagnon, président de JardinSuisse Genève, se pose en observateur averti. «Le vivier traditionnel vit une transformation silencieuse, mais bien réelle. Le tissu local s’est longtemps structuré autour de petites entreprises familiales, certaines remontant à la fin du XIXème siècle. Ce modèle fonctionne encore, porté par une clientèle fidèle, qu’il s’agisse de collectivités, de régies ou de particuliers.»

Ces caractéristiques attisent l’intérêt d’acteurs extérieurs. Les activités liées au paysagisme, souvent associées à des contrats récurrents et à une clientèle stable, se prêtent particulièrement bien à des logiques de regroupement. «Le meilleur exemple est B+G Privat Equity, soutenu par Patrimonium, devenu un acteur majeur du paysagisme en Suisse. En Suisse romande, son acquisition phare reste Menétrey en 2022», relève Vincent Compagnon. D’autres groupes, issus de la construction ou du génie civil, prennent également position afin d’élargir leur offre.

Pour autant, ces dynamiques ne dessinent pas une trajectoire unique. Certaines entreprises privilégient un développement autonome en misant sur l’intégration de compétences et la proximité avec leur marché, une diversité d’approches qui reflète la richesse du secteur. Le métier lui-même évolue. Les attentes en matière de durabilité, la technicité croissante des projets ou l’organisation des chantiers imposent une adaptation constante. À cela s’ajoutent des réalités opérationnelles parfois imprévisibles: la résiliation soudaine d’un mandat important peut rapidement déséquilibrer une entreprise, avant qu’un projet ne redémarre quelques mois plus tard.

Soumis à ces ajustements permanents, le secteur encore très morcelé cherche ses équilibres. Les enjeux se retrouvent également au niveau associatif: JardinSuisse, qui groupe plus de mille membres, joue un rôle clé dans les discussions avec les partenaires sociaux ou les collectivités publiques (canton et communes). «Il est essentiel de pouvoir faire face à la concurrence, notamment liée à la proximité de la France, ou de travailler en amont avec nos interlocuteurs étatiques dans le cadre de l’élaboration de stratégies liées au vivant et à l’urbanisation du canton et des communes», souligne Vincent Compagnon.

Entre consolidation, montée en compétences et adaptation aux contraintes locales, la branche verte avance sur plusieurs fronts. Avec, en toile de fond, un défi commun: évoluer sans perdre ce qui fait sa singularité: un ancrage territorial fort et un savoir-faire de terrain.

Aude Jacquet: «oui, j’ai reçu des propositions d’achat»

Incarnant la quatrième génération d’une maison fondée en 1907 à Genève, Aude Jacquet Patry pourrait raconter bien des chapitres de cette aventure familiale. Une constante demeure: un fort ancrage local. C’est en anticipant certaines tendances actuelles que la directrice de Jacquet SA parvient à évoluer en toute autonomie.
«Notre force repose sur une structure centrale très intégrée. J’ai développé et internalisé de nombreux métiers liés à l’aménagement extérieur. Nous en comptons vingt-cinq, chacun avec des spécialistes dédiés à une mission précise. C’est un point auquel je tiens beaucoup.»
Si chaque projet est unique et ne mobilise pas systématiquement toutes les équipes, l’orchestration d’ensemble lui revient. Un rôle qu’elle revendique avec enthousiasme, tant il exige souplesse et vision globale. Un projet débute ainsi par l’évaluation de son bureau d’architectes, avant de passer entre les mains des élagueurs, puis de l’équipe de calcul chargée de chiffrer l’intervention. Viennent ensuite les équipes d’aménagement extérieur, puis celles dédiées à l’arrosage, distinctes chez Jacquet SA, un choix assumé. Selon les cas, le chantier peut encore se prolonger avec la réalisation d’équipements spécifiques, comme un court de tennis ou une piscine.
Avec ce positionnement, Aude Jacquet Patry affirme que ses affaires sont aussi florissantes que ses plantes: son agenda est déjà rempli jusqu’en 2027, une situation inédite pour l’entreprise. Parmi les facteurs de ce succès, elle cite son modèle d’organisation, mais aussi un contexte de marché en pleine évolution. «Oui, j’ai reçu des propositions d’achat. Non, je ne vendrai jamais», lance-t-elle en souriant.
Attachée à son indépendance, elle reconnaît toutefois que le métier se complexifie dans un environnement économique en mutation. 
Intervenant en bout de chaîne dans les projets de construction, les entreprises du secteur subissent directement les retards, parfois jusqu’à une année. Il faut alors composer avec ses équipes, ajuster les plannings et rester compétitif. Un équilibre exigeant, qu’elle s’efforce de maintenir sans renoncer à ses valeurs. 

Damien Jäger, de JB Jardins, a décidé de vendre 

C’est une histoire de passion et d’entrepreneuriat familial que raconte Damien Jäger, paysagiste expérimenté, à la tête de JB Jardins, une PME fondée en 1990. Lorsqu’il entre dans la structure en 2011, il sait où il met les pieds: son grand-père l’avait lui-même reprise en 2006, alors qu’il en réalisait l’évaluation financière. Issu d’un tout autre horizon, ce dernier avait su développer JB Jardins et montrer la solidité de l’entreprise.

Damien Jäger poursuit le développement de l’entreprise autour de trois piliers: l’environnement, les collaborateurs et les clients. Il place l’humain au centre, en offrant des salaires supérieurs à ceux prévus par la convention collective de travail étendue de la branche. Il veille également, autant que possible, à faire monter ses équipes en compétences et à leur confier des responsabilités. Un choix payant: les effectifs de JB Jardins ont doublé, avec un taux de rotation quasiment inexistant. Il y a un an, c’est par le biais de son réseau qu’il prend la mesure de l’intérêt croissant suscité par les entreprises de paysagisme dans le contexte genevois. Mais il ne cède pas immédiatement à l’appel des sirènes.

«Le regard sur notre métier change. Certaines entreprises sont aujourd’hui analysées avant tout sous l’angle de leur rendement, ce qui amène de nouveaux types d’acteurs à s’y intéresser.» Souhaitant avant tout garantir la pérennité d’une entreprise qui représente un investissement de vie, Damien Jäger fait preuve de prudence avant de s’engager dans un processus de vente de son entreprise. Il attendra ainsi une offre qu’il juge pleinement respectueuse, émanant d’Osmaïa1, un groupe partageant ses valeurs autour de la nature. «Si j’avais senti le moindre signal négatif, je n’aurais pas vendu. Je voulais garantir à mes collaborateurs et à mes partenaires la continuité des activités avec, si possible, davantage d’envergure.

Aujourd’hui, huit mois après la conclusion du contrat, je suis enchanté de l’évolution: je conserve mon autonomie, j’ai même pu réduire mon taux d’activité, tout en étant en mesure d’octroyer des primes à mon personnel.» Une expérience concluante? Oui, mais Damien Jäger tient à nuancer: son parcours ne fait pas office de modèle universel. Il insiste en revanche sur l’importance d’une vigilance extrême lors de l’audit précédant la signature. Il a consacré plusieurs mois à analyser des documents en parallèle de ses activités, dans la plus grande discrétion. Avec le soutien de son père et de son oncle, il estime avoir été bien entouré, tout en rappelant qu’il faut toujours accepter, en amont, la possibilité que l’accord n’aboutisse pas. «J’ai eu de la chance.

Avec Osmaïa, il existe une réelle complémentarité: chacun conserve son rôle, la direction du groupe étant basée à Paris. Je reste aux commandes, tout en devenant salarié. Avec deux mille sept cents collaborateurs en Europe, Osmaïa dispose d’une force de frappe qui permet notamment d’absorber certaines tensions de trésorerie. J’ai le champ libre... même si, bien sûr, la situation serait différente si les résultats venaient à se dégrader», conclut-il. Avec le recul, il estime que la charge des responsabilités est aujourd’hui mieux répartie, tout en soulignant l’importance de rester attentif aux équilibres financiers à long terme.

1 Osmaïa est un groupe français actif dans les métiers du paysage et des services environnementaux, engagé dans une stratégie de développement en Europe. 

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