Samuel Zäch, responsable de projets Gestion & Développement et Andrea Nussbaumer, spécialiste en communication chez Promotion Santé Suisse, répondent à nos questions.

Pouvez-vous donner des exemples de «bonnes pratiques» en matière de gestion des e-mails et de communication sur les plateformes telles que Teams et Slack, mises en place dans les organisations?

Les pratiques mises en œuvre dans les organisations sont aussi diverses que les organisations elles-mêmes. Certaines fixent des délais de réponse, par exemple trois jours pour un e-mail, un jour pour un message direct. D'autres travaillent avec des plages horaires dédiées: les collaborateurs peuvent bloquer une demi-journée par semaine dans leur agenda pendant laquelle ils ne répondent pas aux messages. D'autres encore organisent une sorte de service de piquet au sein de l'équipe. Il convient dans un premier temps d'analyser la situation, puis d'élaborer un équilibre sur mesure pour celle-ci.

Quelles recommandations donnez-vous aux employeurs pour limiter la pression de la connexion permanente sur leurs employés?

Facilitez les discussions au sein des équipes. Elles sont souvent bien placées pour évaluer le niveau de disponibilité nécessaire pour accomplir le travail de manière optimale. Peut-être n'est-il pas attendu que chacun réagisse immédiatement à chaque message. Cela peut réduire la contrainte.

En plus du dialogue, quelles politiques pourraient-elles être mises en place à l’interne pour prévenir l’épuisement lié au numérique?

Nous recommandons d'utiliser l’outil Job-Stress-Analysis de Promotion Santé Suisse, en ligne, qui mesure les ressources, les contraintes et le bien-être des collaborateurs tant au niveau individuel qu'au niveau des unités organisationnelles, puis d'élaborer ensemble des mesures ciblées. Nous sommes plutôt réticents à recommander des mesures générales sans analyse préalable. Les situations au sein des équipes, même au sein d'une même organisation, peuvent varier considérablement. Ce qui constitue une solution pour une équipe peut potentiellement aggraver la situation dans une autre.

Que pourrait révéler l’enquête effectuée par le Job-Stress-Analysis?

Elle pourrait par exemple mettre au jour que des collaborateurs d'une équipe ont du mal à se déconnecter mentalement du travail et qu’ils continuent à ruminer les problèmes rencontrés après leur temps de travail, ce qui nuit à leur repos. Une discussion pourrait révéler que les collaborateurs consultent encore leurs e-mails et leurs chats sur leur téléphone portable après leur temps de travail, ce qui rend impossible la déconnexion. L'équipe pourrait alors formuler des règles et des attentes en matière de disponibilité pendant le temps libre, ce qui pourrait alléger la charge de travail et améliorer la récupération.  

Déconnexion: que dit la loi?

En Suisse, il n’existe pas (encore) de droit à la déconnexion des outils de travail numériques en dehors du temps de travail. Plusieurs motions déposées au Conseil national en vue de garantir un droit à la déconnexion ou un droit à l’indisponibilité pendant le temps libre ont été rejetées.

Doublon

Les raisons? Les règles en matière de durée du travail et de repos interdisent déjà une disponibilité permanente du personnel. La durée du travail correspond au temps pendant lequel le travailleur doit se tenir à la disposition de l'employeur (art. 13 OLT 1). Pendant la durée du repos, l'employeur n'a pas le droit d'exiger de pouvoir atteindre les travailleurs et ces derniers ont le droit de ne pas être joignables, sauf s'ils se sont engagés à se consacrer à un service de piquet temporaire pour d'éventuels événements particuliers, et ce dans le cadre des prescriptions légales (cf. art. 14 et 15 OLT 1). Le Service d’assistance juridique et conseils de la FER Genève ajoute que des violations régulières du droit au repos peuvent entraîner une atteinte à la personnalité et à la santé (art. 328 CO; art. 6 LTr). Les partenaires sociaux et les employeurs sont libres de réglementer ou non la question de la déconnexion.